《荒野乱斗》首月流水4亿：制作过程中Supercell砍掉无数项目！

《荒野乱斗》是Supercell开发的第五款游戏，这款游戏上线之后首月流水超6000万美，也就是人民币4亿，这各公司出的五款都系都成了大作，在业内也变得更加有名气，然而这五款精品游戏，在研发的过程中却并不轻松。

最近，Supercell共同创始人兼CEO Ilkka Paananen透露，除了全球发布的五款游戏之外，该公司随时都有4-6款游戏同时研发，在过去的8年多时间里，“我自己都数不清砍掉了多少个项目”。

艰难的第五个大作：《荒野乱斗》测试一年半背后的原因

对于《荒野乱斗》的很多成员来说，这款游戏的发布标志着他们加入Supercell之后终于有一个项目完整发布了，而对于团队里曾经在多个项目工作过的老员工来说，这个游戏的发布意义更加重大。

在很多人的印象里，Supercell对于砍掉游戏项目向来是非常果断的，该公司透露，除了这5款全球发布的游戏之外，这家公司随时都有4-6个游戏项目在研发中，有时候最多可能同时做8个游戏，然而这么多年过去，真正全球发布的却只有5个，就连CEO Ilkka Paananen都说，“我也数不清砍掉了多少个项目”。

和之前的所有游戏相比，《荒野乱斗》的测试期是最长的，《荒野乱斗》项目主管Frank Keienburg透露，测试时间之所以超过了一年多，主要是因为这个项目在很多方面都与Supercell之前的游戏不同，这是一个实时动作游戏，因此Supercell对此没有内部标准，而其他公司的类似产品也极少见，所以在全球发布之前，团队必须做到准备充分。

“在2018年暑假之前，我们就准备做出游戏发布的决定，但我们觉得还不够，我们需要在安卓平台，尤其是亚洲市场的安卓平台测试，所以这也是我们的玩家偏年轻的主要原因。如果从全球来看，并不是所有人都用iPhone，因此，当你发现一款好游戏并且希望与好友一起玩的时候，就会遇到平台不同的问题”。

在解决了这个障碍并且让两个平台的玩家可以一起玩之后，游戏才真正开始病毒传播，“我们的营销投入很低，实际上暑期之间也没有创造大量内容，但我们的玩家参与度非常高，暑期表现让我们有了更大的信心”。

所以，Supercell的游戏发布原则很简单，如果一个项目可以进入测试状态，那就在测试期间尝试不同的做法，最终根据游戏表现决定是否可以全球发布，该公司所有的游戏都是这么来的，也包括在2015年测试并且三个月之后就被停掉的《Smash Land》。

短命的《Smash Land》背后：庆祝的是学到教训、而非失败本身

Jonathan Dower曾参与过《Smash Land》项目，当时他和另外两名Supercell员工想出了这个游戏创意，虽然这家公司可能会有很多种原因砍掉一个项目，但这个游戏很大程度上是因为大幅度的调整使得它偏离了开发者原本的想法，而Dower和他的同时认为不可能成为长期项目，所以决定放弃。

“《Smash Land》最初的想法是做一个没有战斗的建造游戏，你只需要伐木或者采集资源就可以。但在我们开始正式研发的第一天就看到了来自日本的《怪物弹珠》，我们都非常喜欢这个操作方式，所以立即就对玩法做出了调整”。

“在测试期间，我们开始尝试让玩家投入更长的游戏时间，希望提高留存，虽然游戏表现尚可，但不属于出色的那种。后来我们做的改变越多，团队成员就越觉得一团乱麻，这时候它已经不再是我们最初设想的模样，偏离了我们当时的创意。我甚至觉得最好是重做，所以我们问自己，‘你愿意为这个项目投入两年的时间吗?’结果是所有人都给出了否定答案”。

只不过，真正决定放弃一个项目不是那么容易的，当一个团队决定砍掉游戏项目之后，Supercell都会在周五召集多个团队开会，而Dower和他的团队也需要开香槟庆祝游戏被停掉。

“我知道这个项目可以继续做下去，但团队既然做了决定就要执行，记得当时上台分享教训的时候，我几乎热泪盈眶，对着团队所有成员说，‘抱歉伙伴们’，拿着的香槟怎么也喝不下去，这种感觉很糟糕，对于自己的项目，你毕竟是有感情的”。

虽然Supercell砍掉了很多游戏，但实际上并没有影响员工的留存，公司也没有对被砍掉项目的成员做出特别的规定，大多数时候都是让这些成员自己去找适合的项目，这和传统3A游戏项目结束就裁掉很多人的做法完全不一样。

Paananen说，“如果团队决定砍掉他们的游戏，有时候他们会决定一起重新做个项目，还有些时候，他们会选择去其他各自感兴趣的游戏项目组”。

图为Jonathan Dower

Dower说，“失败让人沮丧，我们做《Smash Land》用了十个月的时间研发，但最后不得不放弃。尽管如此，从这个项目学到的教训却是值得我们庆祝的。我们开香槟庆祝并不只是一群人喝酒，我不希望给外界这样的印象，失败的感觉很糟糕，我们对此是非常认真的，但如果能学到东西，还是值得庆祝的”。

在游戏正式全球发布之前，一个测试中的游戏团队实际上人数很少，但要做到全球发布阶段，最少要20人才行，所以，如果每一个游戏都全球发布，Supercell的规模可能早已经过千人了。

还有些时候，失败并不是因为团队犯了错，而是市场并不认同，Keienburg说，“失败和犯错是两码事，有些东西是你控制不了的，比如你做了一个很好的游戏，但市场却没有需求，这样的结果更让人伤心”。

让开发者成为决策者：Supercell的“倒金字塔式”公司结构和文化

在Supercell内部，任何一个游戏的决定都是其研发团队决定的，不管是大小事情。

Ilkka Paananen在谈到公司结构和文化的时候说，“其实我的想法很简单，如果我们把传统的公司结构倒过来会怎么样，我们想让创意人员，也就是游戏开发者们在产品上拥有话语权，如果让这些创意人才运行公司、其他人只是辅助他们，公司会变成什么样?”

从Supercell公司的开发者、游戏项目主管、社区经理以及社区成员给出的反馈来看，游戏开发者在这家芬兰公司里的权力是最大的，CEO反而是权力最小的。

即便是团队之间，也并不是领导说了算，比如Frank Keienburg表示，虽然自己是游戏项目的主管，但实际上很多决定都是团队成员决定的，“作为主管，我们不是指挥员，不会命令团队成员做什么事情，我们的职责是给其他人提供各种形式的帮助，比如团队如果缺美术师，我就需要找对应的人才、如果某个成员的电脑速度太慢，我同样找人帮他解决。这听起来很好玩，但在全球很多公司里，不少开发者都是用着过时的电脑在办公，我的职责是为开发者们清除游戏研发道路上的障碍，让他们只专心做自己的事情”。

“我还是连接外界的桥梁，比如做市场营销、找合作伙伴，这样团队才能专注于他们所热爱的事情，也就是做游戏研发。他们要做的是具体的工作，比如接下来的游戏更新等等，而我则主要从更长远的角度考虑，比如未来一年该朝着什么方向发展，如果团队在某些决策上有分歧，我就会是那个最终帮助决策的人”。

《部落冲突》项目主管Eino Joas对此也深有感触，“我不是决策者，我可以给团队提出自己认为的问题和建议，但团队才是决策者，比如我可以召集成员讨论某些事情，然后根据他们的想法形成团队意见，有时候我的一些想法完全是被团队否决的”。

Joas是意外当上主管的，主要得益于Supercell相对流动性的公司结构，“有人跟我说，虽然Supercell没有人直接从游戏团队的关键位置跳到其他职位，但工作室给了员工最大限度的自由，你如果愿意在其他方面施展才华，是可以尝试的。通常情况下，如果一些团队成员有时间就会帮助其他有需求的团队，过了这段时间之后，有些成员随后会加入他之前所帮助的那个团队”。在加入《部落冲突》团队之前，Joas是做《海岛奇兵》游戏设计的，之前的项目主管被新游戏项目请过去帮忙，他就顺理成章地接替了位置，“实际上很早之前就跟我打过招呼了，只是到新项目开始研发的时候，正式接过来，虽然当时我才加入团队几个月的时间，甚至成员都还不够了解”。

Stefan Engblom实际上也有过类似的经历，在《卡通农场》项目组工作了2年半之后，他加入了《皇室战争》团队，他和另一名《皇室战争》项目组成员Seth Allison透露，虽然不同的团队转换可能会有工作方面的变化，但所有团队的决策方式都是一致的，而且每个开发者都可以对项目发表自己的看法。Allison则说，“如果你是那种只会‘听话’的员工，指望上司给你派任务，Supercell不适合你。在这里，你需要自己主动去想一些事情、尝试自己的想法”。

Ilkka Paananen从一开始就非常重视公司文化的认同感，因此无论是对招聘还是保护公司文化都非常重视，“我认为这样可行的唯一原因是我们一开始就是这么做的，当时我们六个人创业，随后招聘了另外15-20认同我们价值观的人，然后他们再招更多人，所以Supercell的员工是一群相互有认同感的人”。“我们的价值观是Supercell第一、团队其次。而不是我或者其他高管优先，我们现在有200多人，但公司文化不是我一个人或者人其他人的个人责任，而是需要所有人维护的，这些人很重视公司文化”。

Illkka Paananen也承认，这种公司文化实际上还面临着挑战，“如果你成功的时候谈公司文化，是没什么问题的，但如果公司遇到困难的时候或者不认同有些团队所做的事情，就会带来挑战，这些时候，你会疑惑，这种结构还是可行的吗?比较讽刺的是，我们越是成功，这种公司文化就越难维护，但对于能够一直坚持下来，我感到很自豪”。